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Regina Reyes-Heroles C.Ciudad de México. / 14.06.2025 00:00:01

Tras una de las reestructuraciones más complejas y mediáticas del sector, WeWork redefine su estrategia en América Latina con un enfoque claro: consolidar sus operaciones actuales, priorizar la rentabilidad y operar bajo una rigurosa disciplina financiera.

Claudio Hidalgo, presidente de WeWork Latinoamérica, lidera esta nueva etapa y señala a México como un pilar clave en el proceso de transformación. “Deberían hacer una secuela de WeCrashed, pero llamarla WeRise”, comenta con humor, al recordar los altibajos que vivió desde adentro, incluyendo el proceso de bancarrota bajo el Chapter 11 en Estados Unidos y Canadá.

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En lo que respecta al mercado mexicano, el enfoque para 2025 y 2026 será claro: fortalecer las 22 locaciones actuales sin apostar por una expansión especulativa. “Vamos a crecer solo si existe una necesidad concreta por parte de nuestros clientes”, afirma Hidalgo.

¿Qué lecciones aprendieron durante la reestructuración de la empresa?

Es una historia fascinante. Con todos los altibajos que hemos vivido, realmente es material digno de un libro. Yo espero que pronto surja una segunda versión de WeCrashed, pero esta vez llamada WeRise: una historia sobre cómo salimos adelante.

Trabajé en WeWork. Ingresé en 2020 para liderar la operación en Latinoamérica. En 2022 me retiré y me fui a vivir al campo, pero en 2023 me invitaron nuevamente, esta vez para encabezar a nivel global el proceso de reestructuración.

Viví desde adentro el proceso de quiebra en Estados Unidos y Canadá —el famoso Chapter 11—. También fui testigo de la etapa anterior, la que muchos conocieron por la serie de televisión. Al principio nos preocupaba su impacto en la marca, pero terminó dándonos visibilidad mundial y ayudó a que más personas entendieran el valor de los espacios flexibles. En lugar de debilitarnos, nos fortaleció.

Hemos atravesado momentos duros: la fallida salida a bolsa en 2019, el ingreso al mercado público en 2021, y luego la reestructuración. Esta fue una compañía que llegó a valer 47 mil millones de dólares (mdd), con más de 800 edificios en 130 mercados en todo el mundo.

El Chapter 11 fue una herramienta clave para resolver un problema estructural: crecimos demasiado rápido y acumulamos ubicaciones financieramente insostenibles. La quiebra nos permitió reestructurar deudas y contratos de arrendamiento a nivel mundial.

Hoy salimos con una estructura mucho más sana. En términos matemáticos, arreglamos el denominador de la ecuación: costos fijos, infraestructura, compromisos de largo plazo. Ahora el reto está en el numerador: ingresos. Y ahí estamos enfocados hoy, en elevar los niveles de ocupación y rentabilidad.

¿Qué cambió en la visión estratégica de WeWork en Latinoamérica?

En 2021 decidimos franquiciar la operación de la región, entregándola a un fondo de inversión con base en Brasil. Desde entonces, Latinoamérica dejó de formar parte directa de WeWork Global.

Sin embargo, en octubre del año pasado, tras salir del proceso de Chapter 11, identificamos una gran oportunidad: desde la operación global podíamos aportar sinergias significativas a la región. Esto permitiría mejorar tanto la rentabilidad como la experiencia del cliente, al reintegrarse a una compañía verdaderamente mundial.

Tomamos entonces la decisión de readquirir la operación. Curiosamente, lideré el proceso de separación en su momento y ahora encabezo el de reintegración. Es como haber llevado la operación de un lado a otro.

Quiero enfatizar que esta decisión no se tomó por presión competitiva ni por una amenaza del mercado. Fue una decisión estratégica. Si queremos ser una empresa global, nuestros clientes deben vivir una experiencia coherente en cualquier parte del mundo. No podíamos afirmar que lo éramos sin tener bajo el mismo paraguas mercados clave como México, Brasil, Colombia, Chile o Argentina. 

Reincorporar Latinoamérica fortalece nuestra presencia regional y permite a estas operaciones acceder a todos los beneficios de ser parte de una empresa mundial: procesos compartidos, tecnología, cultura, estándares y una marca reconocida globalmente.

¿Hay planes para expandirse en México?

En 2025 y 2026, nuestro enfoque estará completamente orientado a consolidar y fortalecer las 22 locaciones que actualmente operamos en México. Ese será nuestro foco principal durante los próximos dos años.

Más adelante, evaluaremos nuevas oportunidades de expansión, pero de forma estratégica y solo cuando surjan a partir de necesidades concretas de clientes. No abriremos nuevos mercados bajo una lógica especulativa. Esta vez avanzaremos con pasos firmes, guiados por una visión clara de rentabilidad y sostenibilidad financiera.

Hemos aprendido de los errores del pasado y no estamos dispuestos a repetirlos. Hoy operamos con una disciplina financiera rigurosa y un plan sólido que respalda cada decisión. México es un mercado clave para nosotros, y en esta nueva etapa su relevancia es aún mayor. Nuestro objetivo hacia 2026 es seguir creciendo, pero sobre todo, maximizar el valor de nuestras operaciones actuales.

¿Cómo han cambiado las tendencias en los espacios de oficinas?

En nuestros espacios conviven tres segmentos clave de clientes. Primero, las pequeñas oficinas, startups y emprendedores. Luego, las empresas medianas con oficinas satélite en distintas ubicaciones. Y finalmente, las grandes corporaciones que buscan ingresar a nuevos mercados sin asumir la complejidad de gestionar espacios propios. Estas prefieren enfocarse en su negocio principal y delegar la operación de sus oficinas.

Lo interesante es que los tres segmentos están creciendo, especialmente en mercados como México, con tasas de doble dígito, lo que demuestra la solidez de nuestra propuesta de valor.

ÉL DICE

“Crecimos demasiado rápido.

Ahora corregimos el rumbo”.

Este crecimiento responde en gran parte a los cambios provocados por la pandemia, que transformó profundamente la forma de trabajar. Hoy existe una demanda creciente por modelos más flexibles y centrados en la calidad de vida. Un ejemplo claro es el tiempo de traslado: en ciudades como Nueva York, invertir dos horas diarias en ir y volver de la oficina ya no es aceptable para muchos. Tener acceso a un espacio flexible cerca de casa permite recuperar ese tiempo y mejorar la calidad de vida.

Esa nueva valoración del tiempo ha impulsado el modelo de trabajo híbrido. Para las empresas, la flexibilidad representa una ventaja operativa; pero también se ha vuelto un factor clave para atraer talento. De hecho, estudios muestran que más de 67 por ciento de las personas priorizan los beneficios del entorno laboral —como el trabajo híbrido o la cercanía al hogar— por encima de la estructura salarial. Aunque los sueldos siguen siendo importantes, las condiciones laborales son hoy el principal criterio de decisión.

¿Cómo impacta la incertidumbre que se vive en el modelo de negocio de la compañía?

Para nosotros, la incertidumbre es un pilar clave de nuestra propuesta de valor. Ofrecemos una solución flexible que se adapta justamente a contextos cambiantes. Nuestro modelo permite a las empresas acceder a espacios listos para usarse por el tiempo que necesiten: seis meses, un año, o más. Esa capacidad de adaptación cobra aún más relevancia en tiempos inciertos.

De hecho, cada nueva ola de incertidumbre no es un obstáculo, sino una oportunidad que refuerza nuestra propuesta. Tomemos un ejemplo simple: si una empresa está evaluando firmar un contrato de arriendo tradicional por 10 años, pero percibe inestabilidad económica o política, probablemente decidirá no seguir adelante. Ahí entramos nosotros, con una alternativa sin compromisos de largo plazo. Se puede empezar por seis meses, probar, y extender según necesidad.

En ese contexto, la flexibilidad se convierte en el contrapeso ideal frente a la incertidumbre. Y lo que podría parecer una amenaza, en realidad potencia nuestro valor.

Lo hemos visto una y otra vez: los periodos de mayor incertidumbre aumentan la demanda por espacios flexibles. Además, abren la puerta a nuevos segmentos. Grandes empresas que antes optaban exclusivamente por contratos largos en edificios corporativos tradicionales, ahora se acercan a nosotros. En tiempos estables probablemente ni nos habrían considerado, pero el entorno los ha llevado a replantear sus estrategias inmobiliarias.

En resumen, la incertidumbre no solo hace más relevante nuestro modelo; también amplía nuestro mercado. Y esto no lo decimos solo desde WeWork, sino como representantes de una industria que está siendo redescubierta como una solución estratégica, adaptable y actual.

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OMM

Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México / 07.06.2021 10:44:18

Comprometido con la transición hacia la electromovilidad en el mundo, Volvo tiene la meta de convertirse en una empresa 100% de automóviles eléctricos para 2030, y en México, este mismo año instalarán una red de 300 puntos de recarga. La idea, dice Raymundo Cavazos, director general de Volvo Cars México, “es poner nuestro grano de arena, como parte de un plan ambicioso contra el cambio climático en el que debemos participar”. Mientras eso sucede, la automotriz mantiene una oferta híbrida en México, con el objetivo de atender las necesidades de movilidad de sus compradores. 

Entre las tendencias de uso destaca “el transporte alterno. Viene muy fuerte y nosotros como armadoras tenemos que ofrecer esas herramientas para que esas personas que están solicitando una manera alterna de movilidad puedan acceder a ella”, dice Cavazos, y agrega: “nosotros nos vamos a convertir de lugares de manufactura de vehículos en facilitadores de movilidad”.

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¿Cómo van en el camino a cumplir la meta de ser una armadora de vehículos 100% eléctricos? 

Por ahora seguimos vendiendo carros a gasolina, que tienen ciertos beneficios, pero también tenemos la oferta híbrida, los autos que pueden utilizar gasolina o electricidad según requiera el usuario y que subieron justo porque se adaptan a las necesidades del conductor; y los 100% eléctricos que también tienen ciertas ven- tajas como el ahorro de gasolina. 

De hecho es una alternativa que despuntó hace un par de años, si recuerdan, que tuvimos un inicio de año con escasez de gasolina. La tecnología, al igual que lo vemos en diferentes industrias, va a ir en una curva. 

 ¿Qué participación de mercado de segmento premium tienen en México y cuál es su expectativa de crecimiento? 

Hemos estado trabajando fuerte en ese tema, para volver a estar dentro de la mente de los clientes del segmento, y nos ha ido bien. Desde 2018 hemos crecido sostenidamente. Empezamos con 4% en el share del segmento de lujo y actualmente ya estamos en el 9.9%, casi 10% a finales de abril. Esto como resultado de un gran trabajo de toda la red de concesionarios. 

Hacia adelante vemos un crecimiento todavía mucho más fuerte, con shares de doble dígito. En el tema de la electrificación estamos más avanzados todavía, nuestra incursión en los autos híbridos ha sido muy buena, actualmente es de 27% de share en híbridos de lujo.

Además de vehículos eléctricos, nos hacen falta estaciones de carga pública… 

Sí. Estamos muy comprometidos, y es parte de un plan ambicioso para combatir el cambio climático en el que tenemos que participar, y esto es una manera de poner nuestro grano de arena. Debemos de unir fuerzas entre todos, debemos de trabajar en equipo; no podemos trabajar cada quien por su lado en esto de la infraestructura de la red eléctrica para los coches. 

Cada una de las marcas tenemos responsabilidad de poner infraestructura, pero también complementarnos unos a los otros para beneficiar a final de cuentas al mercado mexicano y que siga creciendo. En Volvo traemos una estrategia muy fuerte, no al 2030, sino para este mismo año, de poner alrededor de 300 cargadores, a nivel nacional, y seguir aumentando ese número conforme vayan pasando los meses, con la finalidad de conectar puntos, conectar las ciudades y conectar a la gente.

 Por ahora la infraestructura dentro de las ciudades quizá no es tan necesaria porque puede ser mucho más fácil que las personas carguen en sus casas; son puntos de visita, pero para nosotros lo más importante es empezar a conectar ciudades, y ese es uno de los grandes retos que tenemos y en el que todos debemos de contribuir.

 ¿Cómo esperan cerrar el año, cuál es la expectativa luego de la pandemia? 

Jamás imaginé que íbamos a pasar algo así. En abril y mayo del año pasado estábamos prácticamente cerrados y por primera vez en mi carrera fue: “Oye, ¿cuánto vas a vender?”, el corporativo global. “¡No sé, estamos cerrados!” Fue impresionante. Pero nos pusimos a trabajar y empezaron a salir las cosas muy bien a partir de junio, fuimos subiendo y subiendo con muy buen nivel y cerramos el año bien. Para 2021, básicamente lo que estamos buscando es que este sea el mejor año de Volvo en México desde que llegamos.

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Aime Williams, Michael Stott, Christine Murray y Harriet ClarfeltCiudad de México, Washington y Nueva York / 04.02.2025 00:11:58

Donald Trump detuvo los aranceles a México pocas horas antes de que entraran en vigor, lo que pro­vocó que los mer­ca­dos se tambalearan mien­tras los inversionistas y las empre­sas lucha­ban por absor­ber una serie de anun­cios de polí­tica de la Casa Blanca.

Luego de una llamada telefónica entre el pre­si­dente de Esta­dos Uni­dos y la mandataria mexicana, Clau­dia Shein­baum, se llegó a un acuerdo para suspender los aran­ce­les durante un mes.

La presidenta mexicana dijo que Trump había retra­sado los aran­ce­les de 25 por ciento des­pués de que acordó enviar 10 mil sol­da­dos de la Guar­dia Nacio­nal a la fron­tera con Esta­dos Uni­dos para com­ba­tir el nar­co­trá­fico. “Fue una buena con­ver­sa­ción, con res­peto”, dijo. “Se trata de cola­bo­ra­ción, coor­di­na­ción, sin per­der sobe­ra­nía”.

El anun­cio de Trump el vier­nes por la noche sobre la imposición de altos aranceles a México, Canadá y China marcó el pri­mer gran movi­miento de política eco­nó­mica inter­na­cio­nal desde que asu­mió el cargo el 20 de enero, sacu­diendo a los inversionistas y alia­dos de EU.

El peso mexi­cano cayó hasta 3 por ciento frente al dólar, pero subió des­pués de que se anun­ciara la pausa. Las accio­nes de los fabri­can­tes de auto­mó­vi­les con cade­nas de sumi­nis­tro inte­gra­das en Amé­rica del Norte caye­ron de forma brusca, con Gene­ral Motors a la cabeza, que perdió 6 por ciento antes de reducir las pér­di­das.

Trump con­firmó la pausa y publicó en redes socia­les que él y Sheinbaum tuvieron una “con­ver­sa­ción amis­tosa”. Agregó que el secre­ta­rio del Tesoro de EU, Scott Bes­sent; el de Comer­cio, Howard Lut­nick, y de Estado, Marco Rubio, sos­ten­drán con­ver­sa­cio­nes con fun­cio­na­rios mexicanos sobre comer­cio y seguridad.

“Espero par­ti­ci­par en esas nego­cia­cio­nes con la pre­si­denta Shein­baum mientras inten­ta­mos lograr un acuerdo entre nues­tros dos paí­ses”, escri­bió Trump.

No hubo un anun­cio inme­diato de una pausa en las ame­na­zas con­tra Canadá o China, pero el pri­mer minis­tro cana­diense, Jus­tin Tru­deau, tenía programado hablar con Trump ano­che.

Los inversionistas lucharon por man­te­nerse al día con los anun­cios sobre aranceles. El dólar cana­diense, que tocó su nivel más bajo frente a la moneda esta­du­ni­dense en más de dos déca­das, cotizó con una caída de 0.4 por ciento, en medio de espe­ran­zas de un acuerdo.

Kit Juc­kes, estra­tega cam­bia­rio de Société Géné­rale, dijo: “Es difícil mantener una convicción en estos momentos, pero lo que nadie está haciendo con gran entusiasmo es ponerse corto de dólares”.

Los índi­ces esta­du­ni­den­ses tam­bién redu­je­ron las caí­das ante­rio­res; el S&P 500 bajó 0.6 por ciento, frente a una caída de casi 2 por ciento al comienzo de la sesión.

Trump insiste en que los aran­ce­les son nece­sa­rios para que México y Canadá hagan más para dete­ner el cruce de migran­tes y dro­gas. Las empre­sas en EU han recha­zado las tarifas, advir­tiendo que ele­va­rán los pre­cios para los ciudadanos e inte­rrum­pi­rán las cade­nas de sumi­nis­tro.

Shein­baum dijo que su lla­mada con Trump duró 45 minu­tos y que le había expli­cado las preo­cu­pa­cio­nes de México sobre el con­tra­bando de armas de EU uti­li­za­das por gru­pos cri­mi­na­les. Agregó que el republicano acordó ayu­dar a dete­ner el trá­fico de armas y que men­cionó el défi­cit comer­cial entre los dos paí­ses.

“Le dije que, en rea­li­dad, no era un défi­cit, que tenía­mos un acuerdo comer­cial, que éra­mos socios (…) y que era la mejor manera de competir con­tra China y otras regio­nes”, dijo Shein­baum.

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Michael StottLondres / 29.10.2020 06:38:28

El banco multilateral de desarrollo regional más antiguo y grande del mundo está acostumbrado a que su nombre se asocie con parques eólicos, proyectos de alcantarillado e iniciativas de educación rural, pero su nuevo presidente tiene una imagen diferente en mente: una estrella colombiana del reguetón comiendo una Big Mac y un Oreo McFlurry.

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Mauricio Claver-Carone, presidente entrante del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dijo que la nueva campaña publicitaria de McDonald’s con J Balvin, cuatro veces ganador del Grammy Latino, destaca el potencial de las industrias creativas latinoamericanas que suelen ignorarse.

“Una gran campaña para como la que hizo McDonald’s con J Balvin por lo general se habría hecho aquí en Estados Unidos”, dijo Claver-Carone a Financial Times. “Pero J Balvin vive en Medellín y no quería viajar debido al covid”.

Señaló que “toda la campaña se realizó en Medellín, Colombia, con talento local, con profesionales creativos digitales locales… y fue sobresaliente. Es una de las mejores campañas que se han creado. Necesitamos explorar más de esas oportunidades”.

El nombramiento de Claver-Carone el mes pasado fue polémico. El ex asesor principal sobre América Latina del presidente Donald Trump fue el primer presidente del BID en los 61 años de historia del banco en ser nominado por EU, con lo que se rompió una regla no escrita de que el cargo debe ser para un latinoamericano.

Claver-Carone busca ganarse a sus críticos convenciendo al Congreso de EU de que respalde un gran aumento de capital para el BID. Esto le permitirá aumentar los préstamos anuales de un promedio de alrededor de 12 mil millones de dólares a casi 20 mil mdd, algo importante en un momento en que la región se encuentra en apuros en medio de la crisis.

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“Nunca ha habido un campeón del BID en el Congreso de EU”, indicó Claver-Carone, y agregó que ya habló con demócratas y republicanos en ambas cámaras para preparar el terreno y que “hay mucho interés”, independientemente del resultado de las elecciones del próximo mes, en las que Trump se enfrenta al demócrata Joe Biden.

Claver-Carone argumentó que el BID tiene una oportunidad histórica para reemplazar los préstamos chinos para América Latina.

“La pregunta se le va a plantear al Congreso de Estados Unidos: ¿Prefieren que la región pida prestado al BID, donde tiene una participación de 30 por ciento y tienen un lugar en la mesa, o quieren que la región le pida prestado a China? Y me sorprendería mucho que el Congreso eligiera a China sobre el BID”, afirmó.

Claver-Carone prometió cambiar el énfasis del banco del análisis hacia una promoción más agresiva de América Latina y el Caribe como un destino de inversión para todo tipo de cosas, desde industrias creativas hasta centros de llamadas.

“Siempre hemos sido excelentes y somos conocidos por los diagnósticos, pero hay mucha gente en el juego de los diagnósticos, ¿verdad?”, dijo y agregó: “Vamos a salir y vender la región, tú sabes, vamos a unir uno y uno desde el espacio digital, desde el espacio del nearshoring (relocalización de centros productivos) y desde el espacio de las pequeñas y medianas empresas”.

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Estrechamente asociado con las posiciones hostiles de Trump sobre Cuba y Venezuela, Claver-Carone insistió en que no tiene ningún problema en trabajar con el creciente número de líderes de izquierda de América Latina.

“No hay falta de voluntad, ni del presidente (Andrés Manuel) López Obrador ni del presidente (Alberto) Fernández, en cuanto a llevar y atraer inversión extranjera a México y Argentina”, dijo.

Una victoria demócrata en EU aún puede provocar molestia. Claver-Carone afirma que hay apoyo bipartidista, pero algunos demócratas creen que es posible que Biden no quiera mantener en el banco a un candidato de Trump relacionado con las políticas de “Estados Unidos primero”.

CLAVES

MERCADO BURSÁTIL

Wall Street se hundió en ayer y el Dow Jones cerró en mínimos desde fines de julio ante el alza en casos de covid-19 y las elecciones de EU.

ÍNDICES

El Dow Jones cayó 3.43 por ciento y el índice S&P 500 perdió 3.53 por ciento, mientras que el Nasdaq cedió 3.73 por ciento.

PETROPRECIOS

Los precios del petróleo cayeron más de 5 por ciento, a un mínimo de cuatro meses gracias al aumento de infecciones y al incremento en la producción de crudo.

CAÍDAS

El Brent cayó 5.1 por ciento, para cerrar en 39.12 dólares por barril, mientras que el WTI perdió 5.5 por ciento, a 37.39 dólares.

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Rana ForooharNueva York / 03.02.2025 00:51:25

En estos momentos, las discusiones sobre competitividad están en el centro de atención en Europa. La nueva Brújula de Competitividad de la Comisión Europea, su respuesta al informe de Mario Draghi, insta a la Unión Europea a que construya su propia infraestructura de inteligencia artificial (IA), redoble su apuesta por la política industrial y termine de integrar el mercado único. Todos son buenos objetivos, pero cuando llegué al aeropuerto de Bruselas la semana pasada, como estadunidense lo único que podía pensar era: “¿Por qué la fila del control de pasaportes dura tres horas?”.

No se trata de una simple reflexión anecdótica de un forastero (o al menos no solo eso). Viví y trabajé en Europa durante diez años, justo cuando se introdujo la moneda única. Fue una época optimista, pero desde entonces Europa se quedó rezagada respecto a Estados Unidos en casi todos los parámetros económicos, desde el crecimiento y el ingreso per cápita hasta el tamaño de los mercados de capitales y la cantidad de compañías de tecnología de alto valor.

Las noticias no son todas malas. La inflación está bajando, es cierto, y en Alemania y Reino Unido, los mercados de valores se beneficiaron un poco con la elección de Donald Trump, ya que los inversionistas buscan formas de diversificarse, pero cuando el continente está tan dolorosamente atrapado entre las amenazas arancelarias de EU y el dumping de vehículos eléctricos de China, vale la pena observar con atención qué puede hacer Europa para cambiar su trayectoria económica.

Puedo decirles que Wall Street está desesperado por encontrar una razón para invertir en Europa. Los mercados estadunidenses se volvieron demasiado concentrados y vulnerables a conmociones como la que vimos la semana pasada, cuando las acciones de empresas de tecnología se desplomaron. Estados Unidos también está a punto de entrar en recesión, que el presidente Trump puede desencadenar con sus acciones erráticas. Pero los inversionistas quieren crecimiento. Y las cifras del PIB de la eurozona publicadas la semana pasada muestran un estancamiento del crecimiento regional, liderado por contracciones tanto en Alemania como en Francia.

Los inversionistas no son los únicos que quieren diversificarse. Europa, por su parte, sabe que necesita más independencia de los titanes estadunidenses de tecnología, y por razones tanto económicas como políticas. En una conferencia sobre competitividad a la que asistí la semana pasada en Bruselas, el economista Benoît Cœuré, director de la autoridad de competencia francesa, reflexionó que el debilitamiento de la Autoridad de Competencia y Mercados de Reino Unido, que ahora dirige un antiguo ejecutivo de Amazon, es “una historia con moraleja” sobre cómo la influencia política puede frustrar la soberanía nacional.

Trump ya dejó en claro que considera que los esfuerzos europeos por regular a las grandes firmas de tecnología de EU son un impuesto injusto a la innovación estadunidense. La respuesta obvia a una intimidación de ese tipo es que Europa ponga en marcha su propia industria. El informe de competitividad propone “gigafábricas de IA” para aumentar la capacidad informática, así como nuevos esfuerzos para impulsar la biotecnología, la robótica, la tecnología cuántica y espacial. Los parlamentarios europeos y los directores ejecutivos en la conferencia sobre competencia argumentaban que la Unión Europea debería armonizar la regulación y construir su propia infraestructura digital para no convertirse en una “colonia” tecnológica.

Una vez más, son objetivos excelentes, pero también me recordaron a la conversación que Europa mantiene desde hace dos décadas sobre la integración del mercado de capitales, la profundización de los vínculos transfronterizos en las industrias de servicios y la creación de una verdadera unión fiscal. Hasta ahora, todo sigue como en 2005.

Pero no queda tiempo. Después de la crisis financiera, Europa cometió un error crítico al desviarse de sus esfuerzos por crear más demanda interna e interregional, optando en cambio por impulsar las exportaciones. Ya que tanto China como EU redoblan sus esfuerzos en sus sectores de fabricación, Europa ahora está en una situación difícil y sin ayuda. Incluso los sectores exportadores más competitivos empiezan a afrontar su propio “shock chino”.

La producción en Alemania se encuentra en declive desde hace cinco años, como se señala en un nuevo informe de Sander Tordoir, economista jefe del Centro para la Reforma Europea, y el economista estadunidense Brad Setser. Las prácticas industriales desleales de China (incluido el acceso a préstamos por debajo del mercado, materias primas y mano de obra artificialmente barata) están creando una crisis de crecimiento y empleo como la que sufrió Detroit hace décadas. Europa ahora es un lugar privilegiado para el dumping, y dado que la industria de fabricación en Alemania representa 20 por ciento de la economía y 5.5 millones de empleos, es un lugar insostenible económica y políticamente.

¿Qué se puede hacer? El continente necesita más integración de mercado y armonización regulatoria, pero también un manual de comercio y crecimiento nuevo. Debe invertir en su propia infraestructura de IA y trabajar con EU y otros países afectados por las exportaciones baratas de China, como Brasil y Turquía. Hay algunas cuestiones, como el problema del dumping chino, en las que todo el mundo debe estar de acuerdo.

Hay otras que están al alcance de la mano. Por ejemplo, los europeos deben dejar de utilizar el dinero de los subsidios verdes para cosas como bombas de calor o vehículos eléctricos fabricados en China. La Unión Europea necesita algunas disposiciones de “Compre de Europa”. Se pueden organizar de manera centralizada, lo que será el comienzo de un enfoque compartido para la estrategia industrial.

Alemania sería la que más se beneficiaría, pero a cambio de esos subsidios, tendrá que replantear su propio enfoque de crecimiento y comercio. Tal vez, como aconsejan Setzer y Tordoir, apoye el escrutinio del FMI de los países con superávits comerciales persistentes y grandes.

Todo esto representa un gran cambio para el status quo de Europa, pero ya no tiene otra opción. Una mayor competitividad ahora es parte de la supervivencia.

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John ThornhillCiudad de México / 29.06.2020 00:00:02

Cuando se trata de responder la pregunta: “¿Qué lograste durante el confinamiento?”, Avi Schiffmann, un estudiante de preparatoria de Washington, puede dar una respuesta más impresionante que la mayoría. 

Schiffmann, de apenas 17 años de edad, desarrolló su propio sitio de seguimiento de datos de coronavirus—nCoV2019. live—, que se ganó el elogio entusiasta de los funcionarios de atención de salud, un premio Webby (que reconoce la excelencia en internet) y cerca de 1,000 millones de visitantes en todo el mundo. Si eso no fuera suficiente, Schiffmann lanzó otro sitio acerca de las protestas de Black Lives Matter y trabaja en un proyecto para proporcionar a los votantes información más confiable antes de las elecciones de noviembre en Estados Unidos (EU). 

Schiffmann, cuya modestia iguala su precocidad, dice que aprendió todo lo que necesitaba saber de los videos en línea y los grupos de chat. “Eso es algo de lo más genial, ¿no? Puedes ver videos en YouTube y aprender qué hacer y entonces llegar a 1,000 millones de personas desde tu habitación”, me dijo. 

Su historia destaca dos características sorprendentes acerca de nuestra época. Internet proporciona acceso instantáneo a toda la información publicada en el mundo, mientras que la nube crea la capacidad para llegar a una audiencia global de un día a otro a un costo mínimo. Pero su experiencia también es un ejemplo de una tercera característica, el cambio de la actitud transformadora: la determinación de una generación más joven de usar la tecnología para el bien, no solo para ganar dinero. Los anunciantes le ofrecieron 8 millones de dólares (mdd) para promocionarse en su sitio, pero él los rechazó, dijo que todavía no se quiere retirar en las Bahamas. Para él, el propósito era más importante que las utilidades. No necesitas miles de millones de dólares para lograr un gran impacto, dice. 

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Otros también aprendieron esa lección. Greta Thunberg, la activista ambiental sueca de 17 años, vigorizó el movimiento ecologista global a través del poder de su activismo y un uso inteligente de las redes sociales. 

Marcus Rashford, el futbolista británico de 22 años de edad, movilizó apoyo en línea con verano, y obligó al gobierno a dar un giro de 180 grados en su política. 

Los jóvenes emprendedores impulsan un movimiento de “tecnología para el bien”. Un estudio de miles de startups europeas que realizó Slush, los finlandeses organizadores de conferencias de tecnología, encontró que 37% se definió a sí mismo como impulsado por un propósito, con el objetivo de abordar al menos una de las metas de desarrollo sustentable de la Organización de las Naciones Unidas. La Norrsken Foundation, un grupo sueco de inversión, tiene la misión de respaldar lo que llama “unicornios de impacto social”, o empresas que tendrán un impacto positivo en la vida de 1,000 millones de personas, frente a los unicornios financieros que tienen una valoración de 1,000 mdd. 

Él dice…

“Algunas empresas de capital de riesgo opinan que las startups con un propósito atraen al mejor personal y obtienen la mayor aceptación entre los consumidores”

​“La idea de hacer algo con impacto, significado y propósito es lo más respetado y valorado en el campus”, dice Jessica De Suza, una joven de 21 años que cursa su último año en la Universidad de Stanford. 

Las generaciones más viejas podrían descartar hablar de propósito social como una función temporal de la juventud, hasta que la gravedad financiera ejerce su influencia. Eso puede ser particularmente cierto en medio de una de las crisis económicas más pronunciadas en décadas. Si, como argumentó el fallecido periodista Irving Kristol, un neoconservador es un liberal al que asaltó la realidad, entonces un conformista es un idealista con una familia y una hipoteca. 

Pero incluso los empleados privilegiados, particularmente en el sector de tecnología, hoy desafían el propósito social de sus propias organizaciones. Algunos empleados de Facebook denunciaron abiertamente a Mark Zuckerberg por no eliminar o contextualizar las publicaciones incendiarias del presidente Donald Trump, alentando una reacción negativa más amplia contra la compañía. 

La semana pasada, grupos de derechos civiles, entre ellos la Asociación Nacional para el avance de las personas de color, lanzaron una campaña #StopHateForProfit instando a los anunciantes a boicotear a Facebook. Ya lo hicieron compañías de equipo para actividades al aire libre como North Face, Patagonia y REI. 

Slush descubrió que la mayoría de las compañías de capital de riesgo tardan en detectar estos cambios sociales, y prefieren respaldar inversiones más seguras en las últimas etapas en lugar de innovadores radicales que intentan cambiar el mundo. Pero algunas empresas de capital de riesgo opinan que las startups con un propósito atraen al mejor personal y obtienen la mayor aceptación entre los consumidores, lo que las convierte en mejores apuestas de inversión. “Puedes crear valor además de tener valores”, dice Sonali De Rycker, socio de la firma de capital de riesgo Accel. 

El último recrudecimiento de la protesta social parece más un cambio radical que una tormenta pasajera. Hablar de propósito social ya no es del dominio exclusivo de los que ondean las manos para señalar su virtud. Los inversionistas inteligentes se beneficiarán de estas nuevas corrientes.

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Anjli RavalCiudad de México. / 08.03.2025 00:00:01

Imagínense un escenario donde dos ejecutivos expresan el mismo punto en una reunión de alto nivel: uno recibe gestos de aprobación, pero el otro es recibido con escepticismo. Para muchas gerentes mujeres, la última reacción es muy real. Esta barrera invisible, llamada la brecha de autoridad, sigue siendo omnipresente en la vida laboral.

Se define como la disparidad en cómo se percibe, reconoce y respeta la autoridad entre diferentes grupos en el lugar de trabajo, en función del género, la raza, la clase o de otros factores de diferenciación. A las mujeres en particular, a menudo se les considera como menos competentes o con menor autoridad, incluso si ocupan el mismo puesto o tienen las mismas calificaciones que sus colegas masculinos.

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“Si las mujeres son sistemáticamente infravaloradas, subestimadas, se les trata con condescendencia, no se les escucha tanto como a los hombres, se les interrumpe o se habla más de ellas que de los hombres, su experiencia es cuestionada de manera desproporcionada y… hay resistencia a su autoridad, no progresarán al mismo ritmo que sus colegas masculinos”, dice Mary Ann Sieghart. En su libro The Authority Gap, publicado en 2021, se estudia por qué a las mujeres todavía se les sigue tomando menos en serio que a los hombres en el lugar de trabajo.

Otras investigaciones llegan a conclusiones similares. Las mujeres pueden ver que se rechacen sus ideas y que se pasen por alto sus contribuciones o se les atribuyan a otros, lo que las obliga a demostrar su valía más que sus colegas masculinos para ganar el mismo nivel de respeto. La confianza en las capacidades de liderazgo de las mujeres es más baja, lo que tiene un efecto dominó en las oportunidades laborales. Las microagresiones –formas sutiles de sesgo, como interrumpir en las reuniones– también refuerzan la percepción de que las mujeres tienen menos autoridad.

Según el informe Women in the Workplace, publicado en septiembre por LeanIn.Org y McKinsey, y basado en encuestas a más de 15 mil empleados en EU, 38 por ciento de las mujeres trabajadoras se enfrentan a comentarios o interacciones que ponen en entredicho su competencia o socavan su liderazgo, frente a 26 por ciento de los hombres que informan lo mismo. Alrededor de 39 por ciento de las mujeres dicen que las interrumpen o con frecuencia las frenan cuando están hablando, en comparación con 20 por ciento de los hombres. Además, 18 por ciento de las mujeres han sido confundidas con alguien que ocupa un puesto significativamente inferior en su organización, en comparación con apenas 10 por ciento de los hombres.

En los últimos años, ha habido un gran impulso para nombrar a más mujeres en los Consejos de Administración y ampliar la lista de posibles gerentes de alto nivel. Esto reconoce que los equipos de administración no han logrado reflejar sus organizaciones de manera más amplia, sus bases de clientes o la sociedad misma.

Pero comportamientos como el de ser interrumpido –que indican la existencia de una brecha de autoridad– solo sirven para socavar estos esfuerzos por impulsar la representación de las mujeres.

“Cada una de estas acciones en realidad daña la confianza en uno mismo”, dice Sieghart. “Las mujeres también se van a sentir menos comprometidas y más frustradas en el lugar de trabajo”.

Las mujeres ya se encuentran a menudo en una doble situación en el trabajo: por ejemplo, se las penaliza por el exceso o por la falta de confianza, por mostrar ambición o falta de ella, o se las critica por la forma cómo hablan y cómo se visten. Los estudios sugieren que a las ejecutivas se les castiga por sus errores con mucho mayor rapidez, y su permanencia en la vida ejecutiva suele ser más corta que la de sus colegas masculinos. Entonces, no es de extrañar que muchas mujeres piensen que los lugares de trabajo todavía tienen un largo camino por recorrer para lograr mejoras en estas áreas. Mientras tanto, existe una tendencia a querer “arreglar” a las mujeres, ofreciéndoles capacitación sobre cuestiones como la forma de resolver conflictos y fomentar la asertividad.

Los hombres, en general, tienen una visión más optimista y creen que las mujeres han logrado avances significativos.

El informe Women in the Workplace también revela una brecha cada vez mayor entre las opiniones de hombres y mujeres sobre el progreso de género en el lugar de trabajo. Los hombres, en general, tienen una visión más optimista y creen que las mujeres han logrado avances significativos y que los lugares de trabajo apoyan cada vez más su crecimiento.

Este optimismo es especialmente marcado entre los hombres de nivel superior, que son los más confiados y los menos conscientes de los retos que aún enfrentan las mujeres. Según los datos del informe, casi 9 de cada 10 líderes masculinos de alto nivel creen que las oportunidades de avanzar de las mujeres mejoraron, y solo 1 de cada 10 observa microagresiones contra las mujeres en el lugar de trabajo. Un ejecutivo masculino de alto nivel recientemente me dijo que la mayoría de los lugares de trabajo en el Reino Unido y EU ahora son “hostiles” hacia los hombres.

Una creciente reacción negativa en contra de las iniciativas de inclusión, particularmente en EU, está socavando aún más la causa de las mujeres, señalan los autores del informe. “El compromiso de las empresas con la diversidad está disminuyendo”, escriben. “En un momento en el que las empresas deberían redoblar sus esfuerzos, están las primeras señales de que están dando marcha atrás”.

Un entorno empresarial más difícil no ayuda. Después de la pandemia, cuando el mercado laboral estaba ajustado, las empresas centraron la atención en el bienestar en el lugar de trabajo como un medio para contratar y conservar a los mejores trabajadores. A medida que el entorno económico se ha vuelto más difícil, las empresas regresan a las viejas formas de hacer negocios.

Si las organizaciones se comprometen a promover el avance de las mujeres, deben ir más allá de simplemente aumentar la representación de las mujeres en puestos de alto nivel. Esto requiere un cambio fundamental en la forma en que se reconoce y respeta la autoridad. Hasta que los lugares de trabajo aborden esto de frente, los esfuerzos por impulsar la diversidad seguirán siendo vanos, y algunos de sus mejores talentos pueden seguir marchándose por la puerta.

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​GSC

Chris FloodLondres / 01.06.2020 03:26:41

La precaria situación financiera de siete planes públicos de pensiones de EU amenaza con agotar sus activos para 2028, lo que conlleva graves riesgos para el nivel de vida de miles de empleados y trabajadores jubilados estadunidenses.

Muchos planes públicos de pensiones todavía no se recuperaban completamente de la crisis financiera de 2007-2008 antes de que golpeara el coronavirus, algo que desencadenó una agitación en los mercados financieros. La corrección en el mercado de valores de EU aumentó los problemas estructurales a largo plazo en todo el sistema público de pensiones de Estados Unidos, especialmente para los fondos más débiles.

“Los planes públicos con tasas de capitalización extremadamente bajas en 2020 pueden correr el riesgo de quedarse sin activos en el futuro previsible si los mercados tardan en recuperarse”, dijo Jean-Pierre Aubry, del Centro de Investigación de Jubilación (CRR, por su sigla en inglés) del Boston College, que llevó a cabo un estudio detallado sobre la difícil situación de las pensiones públicas de EU.

Más de 320 mil miembros de los planes públicos de pensiones New Jersey Teachers y Chicago Municipal enfrentan los mayores riesgos debido a que las severas salidas de efectivo están agotando los activos de estos dos esquemas.

Aubry no esperaba que ningún plan público de pensiones de EU se quede sin dinero en los próximos cinco años, pero podrían surgir problemas más graves. 

Chicago Municipal

Según el análisis del CRR, una recuperación lenta del mercado de valores de EU bajará la posición de fondos de Chicago Municipal de 21 a 3.6% en 2025.

New Jersey

La posición del esquema de New Jersey Teachers puede bajar de 39.2 a 23.2% en los próximos cinco años.

Ian SmithLondres / 03.01.2024 01:34:17

El costo del reaseguro de bienes inmuebles en Turquía contra catástrofes naturales se duplicó en las zonas devastadas por el terremoto del año pasado, de acuerdo con nuevas cifras, mientras el sector evalúa las consecuencias de otro gran sismo en Japón.

El terremoto del año pasado en Turquía y Siria, que mató a decenas de miles de personas y dejó a las aseguradoras con una factura estimada de 6 mil millones de dólares, provocó un “endurecimiento radical” de algunos tipos de reaseguro de catástrofes inmobiliarias, de acuerdo con el corredor Gallagher Re.

El precio de este tipo de reaseguro, que las compañías compran para compartir el costo de las reclamaciones por sucesos como huracanes y terremotos, subió entre 50 y ciento por ciento en Turquía en las renovaciones de las pólizas de fin de año, indicó Gallagher Re.

De acuerdo con el corredor, se trata de “la renovación más difícil a la que se han enfrentado las aseguradoras turcas en toda una generación”.

Por cuarto año consecutivo, el terremoto fue la causa principal de que las pérdidas por catástrofes naturales alcanzaran el año pasado los 100 mil millones de dólares. Este fue el telón de fondo de las negociaciones para las numerosas pólizas que se renovaron el 1 de enero.

El fuerte terremoto que sacudió la costa occidental de Japón el día de Año Nuevo, con una magnitud preliminar de 7.6, dejó al menos 55 muertos y causó importantes daños en carreteras e infraestructuras. Según las cifras del sector, es demasiado pronto para evaluar el tamaño de los probables siniestros, pero el suceso va a influir en la renovación de los contratos de reaseguro en abril.

Las primeras estimaciones del Servicio Geológico de Estados Unidos indican una probabilidad de 36 por ciento de que las pérdidas económicas causadas por el terremoto —cubiertas o no por los seguros— se ubiquen en un rango de entre mil y 10 mil millones de dólares.

En otro informe publicado ayer por el corredor Howden, con sede en Londres, se indica que el costo del reaseguro de propiedades por catástrofes a escala mundial aumentaron 3 por ciento en las renovaciones de enero, una cifra más modesta que la del año anterior, pero que decepcionó a las aseguradoras, que esperaban un respiro. Los precios del reaseguro se dispararon en los últimos 18 meses, ejerciendo presión a las aseguradoras y a sus clientes.

David Flandro, responsable de análisis del sector en la división de corretaje de reaseguros de Howden, dijo que la “fortaleza generacional de los precios sedujo” a las reaseguradoras a aceptar más negocios.

Sin embargo, esto no fue suficiente para evitar que el costo de los reaseguros aumentara bruscamente en otras partes del mundo, incluidas las zonas de EU afectadas por condiciones meteorológicas extremas el año pasado. De acuerdo con el informe de Gallagher Re, el costo del reaseguro en esas zonas aumentó entre 10 y 50 por ciento.

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Michael ActonCiudad de México / 05.05.2024 00:01:00

Apple le robó a Google decenas de expertos en Inteligencia Artificial (IA) y creó un laboratorio europeo secreto en Zúrich, Suiza, ya que el gigante de tecnología está formando un equipo para combatir a sus rivales en el desarrollo de nuevos modelos y productos de IA.

Según el análisis del Financial Times de cientos de perfiles en LinkedIn, así como de ofertas públicas de puestos de trabajo y documentos de investigación, la compañía de 2.7 billones de dólares emprendió una fiebre de contrataciones en los últimos años para ampliar su equipo global de inteligencia artificial y aprendizaje automático.

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El fabricante del iPhone fijó la mira en particular en los trabajadores de Google, atrayendo al menos a 36 especialistas de su rival desde que les robó a John Giannandrea para que fuera su principal ejecutivo de inteligencia artificial en 2018.

Si bien la mayoría del equipo de inteligencia artificial de Apple labora desde oficinas en California y Seattle, en Estados Unidos (EU), el grupo de tecnología también amplió un importante puesto de avanzada en Zúrich.

El profesor Luc Van Gool de la universidad suiza ETH Zurich dijo que las adquisiciones que realizó Apple de dos startups locales de inteligencia artificial –el grupo de realidad virtual FaceShift y la compañía de reconocimiento de imágenes Fashwell— llevaron al gigante de tecnología a construir un laboratorio de investigación, conocido como su “Vision Lab”, en la ciudad.

Los empleados con residencia en Zúrich han participado en la investigación de Apple sobre la tecnología subyacente, que alimenta productos como el chatbot ChatGPT de OpenAI. Sus artículos se enfocan en modelos de inteligencia artificial cada vez más avanzados que incorporan entradas de texto y visuales para producir respuestas a consultas.

Las redes neuronales

La empresa tiene anuncios para puestos de trabajo en Inteligencia Artificial generativa en dos sedes de Zúrich, una de las cuales tiene un perfil especialmente bajo. Un vecino le dijo al Financial Times que ni siquiera sabían de la existencia de la oficina. Apple no respondió a las solicitudes de comentarios.

En Apple generalmente se han mantenido callados sobre sus planes de inteligencia artificial, incluso cuando los grandes rivales tecnológicos Microsoft, Google y Amazon pregonan inversiones multimillonarias en la tecnología de punta.

El precio de sus acciones cayó desde principios de año, mientras que las acciones de sus rivales se dispararon, lo que aumenta la presión sobre el gigante de tecnología para que anuncie funciones innovadoras de IA que podrían impulsar las ventas de dispositivos.

Los expertos de la industria sugieren que Apple se está centrando en implementar Inteligencia Artificial generativa en sus dispositivos móviles, un avance que permitiría que los chatbots y aplicaciones de IA se ejecuten en el hardware y software del propio teléfono en lugar de funcionar con servicios en la nube en centros de datos.

El director ejecutivo, Tim Cook, dijo a los analistas que Apple “se encuentra investigando una amplia gama de tecnologías de inteligencia artificial” e invirtiendo e innovando “responsablemente” en torno a la nueva tecnología.

Sin embargo, el grupo de tecnología lleva más de una década desarrollando productos de inteligencia artificial, como su asistente de voz Siri. La compañía es consciente desde hace mucho tiempo del potencial de las “redes neuronales”, una forma de inteligencia artificial inspirada en la manera en que interactúan las neuronas en el cerebro humano y una tecnología que sustenta productos innovadores como ChatGPT.

Chuck Wooters, un experto en inteligencia artificial conversacional y modelos de gran lenguaje, que se unió a Apple en diciembre de 2013 y trabajó en Siri durante casi dos años, dijo: “Durante el tiempo que estuve allí, uno de los impulsos que ocurrió en el grupo Siri fue pasar a una arquitectura neuronal para el reconocimiento de voz. Incluso entonces, antes de que despegaran los modelos de gran lenguaje, eran grandes defensores de las redes neuronales”.

Ese interés al parecer llevó a Apple a buscar investigadores que fueron la fuerza motriz detrás de las redes neuronales que impulsan los modelos de inteligencia artificial.

En 2016, Apple adquirió Perceptual Machines, una compañía fundada por Ruslan Salakhutdinov y dos de sus estudiantes en la Universidad Carnegie Mellon, que trabajaba en la detección de imágenes impulsada por Inteligencia Artificial generativa.

“Por esa época estaban en la búsqueda de bastantes investigadores y tratando de desarrollar la infraestructura para entrenar estos modelos”, dijo Salakhutdinov al Financial Times.

Salakhutdinov es una figura clave en la historia de las redes neuronales y estudió en la Universidad de Toronto con el “padrino” de la tecnología, Geoffrey Hinton, quien dejó Google el año pasado citando preocupaciones sobre los peligros de la Inteligencia Artificial generativa. Salakhutdinov trabajó como director de investigación de IA en Apple hasta 2020, cuando regresó a la academia en Carnegie Mellon. 

El principal equipo de inteligencia artificial de Apple ahora se compone de antiguas figuras clave de Google, incluido Giannandrea, quien anteriormente supervisó Google Brain, el laboratorio de inteligencia artificial de la compañía de búsquedas, que desde entonces se fusionó con DeepMind.

Samy Bengio, director sénior de investigación de inteligencia artificial y aprendizaje automático, anteriormente fue uno de los principales científicos de IA de Google. Ruoming Pang, que dirige el equipo de “Foundation Models” (Modelos base) de Apple, que trabaja en modelos de gran lenguaje, anteriormente dirigió la investigación de reconocimiento de voz mediante inteligencia artificial de Google.

La compañía también contrató una vez a Ian Goodfellow, otro pionero del aprendizaje profundo, pero que regresó a Google en 2022 al protestar contra la política de regreso al trabajo de Apple.

Seis antiguos empleados de Google contratados en los últimos dos años figuraban entre los autores de un importante artículo de investigación publicado en marzo, en el que Apple reveló que había desarrollado una familia de modelos de inteligencia artificial conocidos como “MM1”, que utilizan texto y entradas visuales para generar respuestas.

El chip memoria dinámica

Apple ya compró también alrededor de dos docenas de startups de inteligencia artificial en los últimos 10 años, que se enfocan en la aplicación del razonamiento de inteligencia artificial al reconocimiento de imágenes y videos, procesamiento de datos, capacidades de búsqueda y curación de contenido musical.

De estos, los fundadores de Musicmetric, Emotient, Silk Labs, PullString, CamerAI, Fashwell, Spectral Edge, Inductiv Inc, Vilynx, AI Music y WaveOne todavía trabajan en Apple, de acuerdo con sus perfiles de LinkedIn.

Salakhutdinov dijo que Apple se enfocó en hacer “todo lo que pueda en el dispositivo”, lo que tendrá como resultado la necesidad de chips más potentes con la llamada memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM), que pueda manejar la gran cantidad de datos necesarios para alimentar Modelos de inteligencia artificial.

“La próxima gran tendencia serán los ‘smartphones con inteligencia artificial’, y estos van a requerir mucho más DRAM”, dijo Sumit Sadana, vicepresidente ejecutivo y director comercial de Micron Technology, uno de los proveedores de chips de Apple.

Sadana agregó que el chip de memoria promedio de un smartphone de la actualidad tiene menos del mínimo necesario para ejecutar un modelo de gran lenguaje en el dispositivo.

Salakhutdinov dijo que otra razón del lento despliegue de la inteligencia artificial de Apple fue la tendencia de los modelos de lenguaje a proporcionar respuestas incorrectas o problemáticas. “Creo que simplemente se muestran un poco más cautelosos porque no pueden publicar algo que no pueden controlar plenamente”, añadió.

La incursión de Apple en las funciones de Inteligencia Artificial generativa podrá vislumbrarse por primera vez en la Conferencia Mundial de Desarrolladores (WWDC, por sus siglas en inglés) de la compañía en junio.

Erik Woodring, analista de Morgan Stanley, dijo que el próximo iPhone “podría convertirse en mucho más que un asistente personal inteligente activado por voz, dirigido por un Siri mejorado que podría, por ejemplo, interactuar con todas las aplicaciones del teléfono a través del control por voz”.

Woodring añadió que “lo que buscaremos en la WWDC son avances de una o dos funciones de inteligencia artificial que pueden convertirse en algo revolucionario para el consumidor promedio”.

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